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第八章管人的细节 管理无小事（第2页）

有位哲人说过：“人们在批判社会的时候，却往往忘记了自己的责任。”同样道理，人们在批评别人时，往往也会忘记自己的责任。而这正是引起被批评者反感的原因。可能在开始的时候，大家一起制定了措施、计划，可在工作中出现了失误，有些人首先想到的是开脱自己，婉转地说明自己当初曾经表示过反对的意见。这种事后诸葛亮的推诿责任的方式，会使当事人后面的一系列批评都失去作用，反过来却促使大家都为自己辩护，导致任何批评都无法进行了。

正直而富有经验的领导者在这种情况下都是诚恳地承认自己

在计划、决策方面的失误，对自己责任内的过失进行自我批评，从而引导对方进行自我批评，或先自我批评再批评对方。

领导者应善于用别人的眼光观察世界，设身处地地替别人着想。在批评别人时，也要产生同感。当我们自己完全没有责任时，要进行批评，就要考虑对方的实际情况，如能力、环境等对他的过失的影响，以及批评者自己在相同条件下可能达到的水平。对新职工的要求与老职工不同，对年轻领导者的工作失误也不应以自己的经验、能力去衡量，而应该承认自己的不足，以己之短，比彼之长，再去批评，对方就会欣然接受。

4。惩罚要领——稳、准、狠

领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。

1。稳

采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。

拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。

2。准

批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一

针见血。有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明真相；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。

3。狠

一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不

留情。切忌犹疑不定，反复无常，拖泥带水。

一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。

要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：

第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要

记下给他们警告的时间、地点和周围环境。

第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣

工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本

人，一份给上司，一份存档。

第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的

性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。

第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种

因素，作岀上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳，而且能力确实不够，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。

5。巧妙利用暗示

暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。老牛拉车，硬赶不行，就不妨兜个圈子，再把它引上路。

巧妙地利用暗示，可使下属积极地接受领导的意向和命令，迅速行动。

当领导者要向下属传达一种信息，而这种信息又只可意会不能言传的时候，暗示便派上了用场。比如，当下属向领导申诉住房困难需要照顾时，领导者可以暗示，按照条件，可以分到房子，但方案还没有最后敲定。

当下属和领导交换信息，这种信息暂时需要保密而前后左右耳目众多，不宜直接表达时，无声的暗示可解燃眉之急。

告诉部属，你已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。

故意放出风声说，若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使他因害怕而服从。

先讲一番道理给下属听，如年轻人眼光要放远一点，应好好

做事，然后再派工作给他。