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第六章 创新管理让狼群在变革中腾飞（第2页）

就在此时，一件意想不到的事引起了管理者谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的管理者谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢?是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。

IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。

在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。

可见，“奇正之术”运用到商业上，立刻就会成为管理者们制胜的法宝。出奇的产品、出奇的广告、出奇的销售方针、出奇的管理措施都是管理者们获取成功的拿手好戏。

3．安于现状是创新的绊脚石

虽然生活对于很多人来说都是按部就班的：朝九晚五、一周双修、每天坐同样的公车上班、在办公室做同样的工作、每个月领同样的薪水……但是我们身边的一切都在变化，要么逐渐发展，要么渐渐消亡。面对这些变化，我们必须走出现有的圈子，懂得创新，学习新的知识。

白背狼深深懂得这一点。在它当上头狼以来，除了把食物供应当做狼群的首要目标之外，还把猎杀的技巧当做狼群训练的主要方向。因为它明白，如果不懂得对猎杀技巧进行训练和创新，那么食物的供应就会受到影响，从而使狼群的生存受到威胁。

具体到日常的捕猎生活中，白背狼又是怎么做的呢?

第一，白背狼不会连续几天在同一个地方捕猎。了解狼群的人都知道，每次狼群出去捕猎，都不会和前一天捕猎的路线相同。这并不是头狼随机选择的结果。通过对白背狼的研究，人们发现，白背狼每次选择不一样的捕猎特点，是为了不让自己的狼群陷入到固定的猎杀模式之中。

白背狼明白固定一个模式对于狼群的发展和创新是非常不利的。一旦狼群适应了某个地区的地形和猎物之后，到了其他地方就可能不适应，猎杀就会失败。为了打破这一点，每次猎杀，白背狼都会选择不同的地方进行，这样不仅训练了狼群的应变能力，还让狼群的捕猎技巧得到了创新。

第二，白背狼不会规定谁是围捕者，谁是猎杀者。

在以往的狼群中间有着明确的分工，特别是在猎杀之时，谁承担什么责任，头狼都会分配得非常清楚。但通过对白背狼群以及西伯利亚周围狼群的观察，人们发现结果不是这样的。它们之间的身份是互通的，变化的，即这条狼今天是围捕者，明天可能就是猎手。

为什么要这样呢?同样是为了创新。一旦一条狼陷入了某个身份固定的模式当中，就会安于现状，如果身份改变，它们就会因为适应不了新角色而被淘汰。

第三，白背狼不会只猎杀同一种猎物，除非是迫不得已。

对于狼群来说，真正的老师并不是老狼，而是猎物。猎物不同，狼群所需要采取的捕猎技术也是不同的。虽然狼群普遍比较喜欢猎杀羚羊，但是白背狼不允许自己的狼群每天都捕猎羚羊，这同样是为了狼群本身考虑。

第四，白背狼不会只利用一种战术，而是随时改变。

在人类的眼中，狼群捕猎无非就是使用一种战术：先围捕，再猎杀。事实并非如此。狼群在捕获猎物的时候，会使用不同的战术，比如说群追术、分段追击术、一对一战术、大规模的围捕术……不同的猎杀环境、不同的猎物、不同的群狼数量都影响狼群最后使用的战术。

综上，这些都是白背狼群为了创新而使用的方法。

一个团体，一种组织，只要它能够生存并发展成为一种势力，以致对全局有所影响，必定具有了一种特殊的创新精神。这种创新精神是团队不可缺少的，也是团队管理者不可缺少的。一旦管理失去了创新，那么整个企业、团队就如同陷入到泥潭之中不可自拔。

在市场迅速变化，特别是在科技发展日新月异的今天，可以说，有效的创新是企业的生存之本。

西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之一，享有“电子帝国”的美称。西门子公司是德国最大的私营企业，居世界500强企业的第25位。

1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行组织机构调整，公司董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理．统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩。公司的国外业务由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。这在当时，应当是一个划时代的组织变革与管理创新。

公司形成了三级组织管理机构，即公司——业务部——工厂。

公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是企业的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应企业内外的变化，如市场和成本的变化等，西门子公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整（如1981年将公司的六大业务部门调整为7大业务部

门），在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。

公司的中心部门已于1988年理顺，仍为5大部门，即：财务部、人事鄙、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。各业务部门均形成集团，负责独立经营。日常行政工作由这5个部门负责，并向执行董事会报告工作。公司还改变了以往公司经理必须是德国人的做法，招聘外国人当经理，特别是地区经理，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者员都必须深入了解国际贸易动态，会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如地表达自己的思想。

进入21世纪，西门子公司的新领导又对公司的组织机构进行了调整。调整后的业务部门是：能源部、输电和配电部、工业装备和工程系统部、驱动及标准化产品部、自动化部、用户通讯系统部、公共通讯系统部、网络系统部、广播电视系统部、交通技术部、汽车技术部、医疗设备部、半导体部、无源元件和电子管部、西门子利富多信息系统股份公司、欧司朗股份有限公司、西门子家用电器股份有限公司。

由于西门子公司的不断创新战略，方使和这个具有悠久历史的企业至今仍保持着旺盛的活力和生机，雄踞世界500强之中。

可见，在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强企业的竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，它们都有崇尚创新并尊重创新，乐于为创新者提供创新自由的优点。

无数的企业案例告诫管理者们：这是一个优胜劣汰的世界，无论是多么优秀的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的管理者，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。

在风云变化的商海中，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。