燃文小说网

第三课让下属跑起来激励其实很简单（第4页）

赞美是一件好事，但绝不是一件易事。管理者赞美下属时如不审时度势，不掌握一定的赞美技巧，即使你是真诚的，也会变好事为坏事。所以，管理者一定要掌握以下技巧：

1。赞美要及时。当下属做出了成绩，或者做了件有益于公司的好事时，最希望被人知道，及时得到人们的赞美，这不是虚荣心的表现，而是正常的心理活动。而且心理学表明，人们的这一期待心理是有时间期限的，得到的赞美越及时，人们越容易收到鼓舞。如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬就会失去原有的味道，再也不会令人兴奋与激动。所以，管理者要记着把你的赞美及时送达下属的心里，哪怕是下属有了一点小小的进步，也不要忘记及时向他们表示你的赞扬。

2。赞扬的态度要真诚。赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。

3。赞美下属的特性和工作结果。赞扬下属的特性，就是要避免共性;赞扬下属的工作结果，就是不要赞扬下属的工作过程。

作为管理者，在赞扬一位下属时，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者对某位下属的赞扬是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的卡属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。

与此类似，管理者要赞扬的是下属的工作结果，而不是工作过程。当一件工作彻底完成之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。相反，这种基于工作过程的赞扬，还会增加下属的压力，进而还会对管理者的赞扬产生某种条件反射式的反感。果真如此，管理者的赞扬也就成了弄巧成拙。

4。赞美要具体。表扬下属时，要针对他的工作，而不是针对人，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体些，才能使受夸奖者产生心理共鸣。比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，下属便知道哪里做得好。倘若你进一步夸赞其内在特质：“结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。”就更能提升下属的心理满意度。相反，如果你对任何人都用一样的赞美之词，使用空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，那么时间久了，你的赞美之词就成了乏味的唠叨。

总而言之，赞美下属是一种不需要任何投资的激励方式。企业管理者千万不要吝啬自己的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。

以情感为导向，激发工作热情

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。

历数三国人物，刘备大概是多情善哭的第一人了。他不仅在百姓面前哭得出来，更多的是在自己的文臣武将面前掉泪。他与赵云初次见面分手时，便“执手垂泪，不忍相离"，相爱之情，何其真挚？为请诸葛亮出山，他竟哭得“泪沾袍袖，衣襟尽湿”，敬慕之心，何其诚恳？徐庶要走，他送了又送，哭了又哭，令人读之心酸。关羽被害，他竟"一日哭绝三五次，三日水浆不进，只是痛哭"，以致“泪湿衣襟，斑斑成血今人实难想象，刘备何以如此能哭？这真要感谢罗贯中那支浪漫之笔了。正是这支出神入化之笔，塑造了刘备夏个与曹操同有大志，但手段针锋相对的典型形象。刘备自己表白：''曹以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操以谪，吾以忠：每与曹相反，事乃可成。"为了树立自己这个感人的形象，刘备是丝毫不吝惜自己的眼泪的。用现在的话说，这就是一种感情投资。诸葛亮在隆中决策中提出：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。”刘备正是凭着“感情投资"等手段，赢得了“人和”这个战略优势，靠“人和”这个战略优势。与曹操、孙权争分天下

20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，”我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。"受到裁员压力困扰的员工们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工们积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。

通过加强与下属的感情沟通，让下属了解你对他们的关怀，并通过一些具体事例表现出来，可以让下属体会到管理者的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。中国有一句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，而管理者对下级、群众的感情投入，他们的回报就更强烈、更深沉、更长久。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。

用情感来激励下属，不只可以调节下属的认知方向，调动下属的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，集体凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个下属的自觉立场。

自古以来，那些战功显赫的将军们，无不是爱兵如子的人。现代的企业管理者若想创出辉煌业绩，赢得下属的拥护，就要真心地关爱下属，帮助下属。如果你能在严肃中充满对下属的爱，真心地替下属着想，那么他们也自然会替你着想，维护你、拥戴你的。

在现代社会中，管理工作的最佳体现，就是能够让每个下属像关心自己的事情一样关心公司的事情。这就要求管理者要善于运用下属的智慧，让下属参与管理，使他们每一个人都成为决策者。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，下属都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机妾让下属参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让下属恰当地参与管理，既能激励下属，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成下属对公司归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

美国阿肯色大学教授莫丽?瑞珀特在美国的一个物流公司进行了一次调查活动，该公司的所有的全职员工都参与了调查。

瑞珀特教授将调查结果分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定成略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制性组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。

调查结果表明：工作满意度和组织参与度与企业的参与，性文化密切相关，参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。

在这项调查中，瑞珀特教授得出这样一个结论：企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，増强员工参与设计不同阶段的版略流程的意识，企业才能从中受益。

由此可见，只有当下属参与了公司的决策和管理之后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情。

下属参与管理是参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。理查德?巴雷特在《解放企业的心灵》一书中曾写到“未能建立员工参与文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力”，此论点强调了参与管理在企业管理中的重要地位，强调了管理者需将民主管理和专业管理相结合，有效激发下属的自主性、积极性和创造性。参与管理作为企业的一种激励措施，同时也是一种最经济的参与激励方式。

一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感更高。如果管理者自己一个人制订计划，而把下属视为工具来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少，在计划的完成阶段，使下属参与计划比较好。因为人是比较喜欢加入伙伴而不喜欢脱离伙伴的。

人们总是会全力支持他们所参与创造的事物。美国玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯?艾施建议所有领导人：“如果你希望部属全然支持你，就必须让他们参与，越早越好!”

让每一位下属尽可能参与每一件事，这些事包括“品质提升计划”、“提高市场占有率计划”、“业绩倍增计划”、“成本控制”、“顾客满意计划”、“成果评估标准”、“预算的编制”、“控制或调整措施”、“工作场所设计”、“招募人才”和“参与拜访顾客活动”。设法让下属觉得自己好像就是老板、主管，大胆放手给他们做，他们完成的结果常会令人啧啧称奇。

参与管理是企业文化优良与否的重要标志之一。如何给下属更多的“参与空间”，使他们“全身心投入”工作，并创造出一个积极、主动、自治的工作环境，现已成为卓越管理者必修的一门领导学分了。

20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978—1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。面对这一压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司实行了全员参与生产与决策的举措。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。

管理者虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决实际存在的问题。还和工会主席一道制定了一项《员工参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组"。员工有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车投产前，公司打破了“工人只能按图施工"的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足"，提出意见。工人们积极参与，共提出各种合理化建议达749条，经研究，采纳了其中542条，其中有两条意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，仰着头上螺栓。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆提议：把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母。这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。为了把《员工参与计划》辐射开来。福特汽车公司还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这龙分体现了员工参与决策的重要性。

让下属参与决策，参与企业规则的制定，才能让下属感受到自己是一个重要的人，自己所要遵守的是自己参与制定的规则，这样下属在工作中就会自动地维护企业的规则，而不是去破坏。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么精力就能够和下属之间建立起更融洽的关系。所以，让下属参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。