燃文小说网

第4章坏战友比敌人更可怕（第3页）

从控制内容评估渠道成员的可控性，就是要指出企业可以从哪些方面控制某一渠道成员。比如，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些营销决策，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些渠道功能，企业能否控制渠道成员可能的投机行为等。

从控制程度上评估渠道成员的可控性，就是要指出企业在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度。例如，企业可能实施绝对控制，即不仅控制渠道成员的数量、类型、产品，还要控制渠道成员的促销政策，以及价格政策。此时，渠道成员类似于企业的分支机构，要根据企业的指令从事销售活动。企业还可能对渠道成员实施较低程度的控制，常常只通过提供帮助来影响渠道成员营销方式和营销行为。

从控制方式上评估渠道成员的可控性，就是要看企业可以用什么方法在哪些方面控制渠道成员。比如，企业可以通过渠道治理结构的某种安排控制渠道成员的投机行为吗？企业能够使用自己所拥有的渠道权力影响渠道成员在产品价格方面的决策吗？企业可以通过良好的关系或彼此之间的高度信任而相互影响和相互控制吗？

一般说来，厂家在开发渠道和选择渠道成员时倾向于寻找规模大、实力强的分销商，其结果往往是因为分销商的实力太强而不遵从厂家的渠道管理政策，从而产生渠道冲突，让厂家左右为难；或者是分销商在销售过程中实力壮大了之后，反过来制约和控制厂家。总之，分销商规模大、实力强以后会出现反控厂家的情况，厂家既希望客户壮大，又害怕失去对渠道的控制，这就是渠道管理面临的“大户问题”。

某企业在开拓南京市场时，曾经找到一家当地渠道最多、实力最强的经销商独家经销自己的系列产品。该经销商手上已经代理了可口可乐、雀巢等国际知名品牌，下游渠道遍及江苏、浙江、安徽等地，在华东地区都很有影响力。一开始，厂方对该经销商非常满意并报有很大期望，产品到位后还投入广告费用80万元，但一年下来销售很不理想，总共才销售180万元，还有40万元的应收账款，期间经销商也没有采取任何的促销办法，一年多之后，该经销商在没有通知厂家的情况下，将接近过期的一大批货退回给厂家，理由是“当地市场不接受这个产品”，给厂家造成了巨大的经济损失，也给厂家一个深刻的教训：找经销商不能盲目贪大，否则自己的产品得不到应有的重视。

实力强大的分销商很可能会同时分销多个竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”，企业难以满足他们的要求；实力强大的分销商不一定会专注于某个品牌产品的销售，企业不太容易刺激起分销商对我们的产品、品牌的销售热情；实力强大往往是分销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品和渠道的控制权。所以明智的供应商往往不是过分注重分销商的规模和实力，关键是看其能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作，是否具有高成长性。

战术解说

目前，我国还没有建立起完善的、良好的“商业信用”体系，由于信息与成本不对称的原因，靠企业自己也无法很好地对渠道中间商的信誉进行评估，企业很难选择到信誉度很高的渠道中间商，哪怕对方看起来实力强大。因而，企业为确保企业的资产安全，一定要制定一系列的管理政策来减少风险。

如何评价渠道成员的实力

在渠道建设中，企业无可避免地要与大量的渠道中间商打交道，并从中选择最好的中间商作为渠道建设的战略伙伴。无疑，综合实力最强的经销商一般是首选。

市场覆盖范围能力是识别一流经销商最关键的因素。首先，经销商的客户网络要与企业的目标市场一致；其次，经销商的下线客户应是企业的目标客户。每个企业都希望经销商能将自己的产品打入选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。

资金实力是企业识别一流的经销商的首要条件。企业倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的经销商，因为这样的经销商还可能在财务上向企业提供一些帮助，能保证及时回款。如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向消费者提供某些资金融通，从而有助于扩大企业产品销路。反之，经销商财务状况不佳，则会拖欠货款，影响企业的资金运转。

经销商推销商品、运用促销手段的能力及方式，直接影响其销售效率和销售规模。有些产品适合通过销售人员推销，有些产品则比较适合广告促销；有些产品需要快速的运输，而有些产品则需要有效的储存。企业要考虑到经销商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的技术基础、物质基础和相应的人才。企业管理人员在识别经销商之前，必须对经销商完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作比较详细的了解。

根据渠道中间商的自身综合实力，可以把他们分成三类。

行业龙头型的渠道中间商拥有极强的渠道、终端优势和团队优势，当然其旗下所代理或经销的产品也都是“行业大腕”级的产品，往往涉足于不同领域的独家产品代理，而且种类繁多。这类客户是各个行业巨头企业争相抢占的首要重点。当然行业龙头型的渠道中间商不一定只同与之相匹配的企业合作，那些有发展潜力、发展快速的企业或富有活力、竞争力的二线企业品牌也是该类客户合作的潜在对象。

毕竟相对知名企业的产品而言，二线品牌的价格政策相对不太透明化，且价格利润空间很大。当然，二线企业以下的企业则很难攀附上这类客户。

发展型的渠道中间商相对行业翘楚而言，整体实力稍显逊色，但发展态势较为迅速，在企业品牌的空间选择上余地比较大。这对于那些二三线品牌来说，由于双方共同面临发展问题，很容易达成合作意向，合作的机会和空间都比较大。

同时，这类渠道中间商针对企业开出的条件相对不那么苛刻，且比较注重长远发展与合作。吸引该类渠道中间商合作的企业需要有顽强的生命力、具有发展潜能且富有特性的产品，以及有完善的市场政策支持等作为后盾。

自足型渠道中间商由于受自身渠道、终端条件不完善等自身因素所限制，在选择企业上多以中小企业为主。在发展观念与思路上，也极容易受自身实力、意识局限和发展观念的束缚，往往局限于部分区域市场，发展缓慢。

针对该类渠道中间商，企业在合作洽谈中通常通过渠道和终端差价等政策，吸引其与之合作，辅助实现企业新品介入和推广；同时，在渠道分销和产品代理上，多以中低端产品，走二三线市场为主。该类客户是中小企业的主要合作对象。

战术解说

管理水平是决定经销商发展潜力的重要因素，也是作为一流的经销商的必备因素。管理水平主要是指组织结构、计划体系、激励机制以及控制系统的完善程度及现代化水平。一个好的企业，内部管理一定是很有秩序。若是分工模糊，各种制度不完善、不健全或根本无章可循，遇事推三阻四，无人负责，则该企业绝对做不好各项工作。在识别经销商时，如果稍加留意，上述情况是不难发现的。

满足渠道成员的利益需求

企业要生存和发展，渠道中间商也面临竞争和威胁。但不管采取什么样的策略和渠道中间商打交道，都需要以双方的利润点作支撑。不管渠道中间商是何种类型，在最终利益满足点上都有一个共性特征：挣钱才是硬道理。

提高收益是企业选择渠道中间商的前提，分享利益是渠道中间商选择企业的前提。根据客户利益的需求不同，可以把渠道中间商分成以下几种类型。

唯利是图型

只要能赚钱，做谁的产品都一样。此类客户很少作长远打算，更多的是注重眼前唾手可得的利益。企业在同此类客户打交道时，要尽量减少长远利益的政策倾斜或支持，如：战略联盟、年终返点激励、抽奖等推广形式，可以加大渠道的利润差价、即时性订货奖励等利于马上兑现的推广形式。

这类客户经常表现为“一锤子买卖”，过于注重企业的信誉和质量，对企业的要求也比较挑剔，以自身利益和目标达成为中心，首次合作中稍有不慎，即有可能令此类客户终止合作，很难促成二次合作。这类客户是在企业立足市场后，梳理市场时应当尽快剔除的。

钟情名牌型

该类渠道中间商虽没有与行业巨头企业相匹配的资源实力，但充满底气，依托自有的部分渠道或终端资源，主要钟情于行业内数一数二的企业。至于其他二三线的企业，则很难赢得该类渠道中间商心理上的完全认同，所以合作的几率也很渺茫。

企业同客户合作中也讲究门当户对。倘若任何一方系出名门，而另一方出身卑微，在发展中很有可能形成店大欺客或客大欺店现象，在不平等条件下，很难心平气和地合作长久。在一些客户中也不乏“宁为鸡头，不做凤尾”，与其选择同知名企业合作承受店大欺客的不平衡心理，不如按照自身身份找一个旗鼓相当的企业心情愉快地合作。

多方求益型

乐于代理知名企业的品牌，二三线中富有潜力的企业也能接纳，其他不知名的企业的产品，只要质量过硬，有很大的利润空间，同样可以容下。该类渠道中间商最终的目标是高、中、低端一应俱全，大小通吃，谋求多方面合作，实现多点利润增长。

此类客户精力充沛，心思高度活跃，总是把握商机，尽可能地代理或经销同一行业的多家产品，一边选择同新的品牌合作，一边放弃已经合作但不太理想的企业，很少能静下心来给自身和企业一个市场培育和消费认知的过程和机会。