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第四章信任为本没有信任便没有共事基础（第5页）

1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

员工权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对领导者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的员工起了二心，必将带来严重后果。上面的例子里巴林银行的董事会对李森过于信任，让其拥有先斩后奏的权利，任由他干，给了他可乘之机，最终只能自食其果。

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”对领导者来说，凡事并不必亲历亲为，给员工独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任员工随意枉为，监督过程要贯穿始终。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。善于授权的领导者，同时也必须是善于控权的领导者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权力有序运行。

因此，领导在权力下放过程中，就必须要注意不要放松对权力下放后的跟进，要时刻了解工作的进展情况和出现的问题。要知道，情况随时都可能发生变化，稍不注意，就可能发生意想不到的后果，如不注意及时跟进和了解情况，就可能悔之莫及。所以，即便是信任员工，把权力下放后，也一定要随时跟进，及时了解情况，把整个事情发展的态势牢牢控制在自己的手心。

自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第—家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆·沃尔顿也因此—度成为全球第—富豪。

由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。

山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。

这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护．决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员丁聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。

在实际工作中，如何做到既授权又不失控制呢?下面几点颇为重要。

1。评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

2。指导工作。指导工作是防止放任的关键。要员工执行值得信赖的工作，其基本方针就是指导。由于有时会墨守成规或放任惰性习惯，所以，领导者要经常留意员工工作的状态，给以必要的指导。

3。进行合理的检查

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权员工的能力。领导者可以通过评价员工的成绩，要求员工写进度报告，在关键时刻同员工进行研究讨论等方式来进行控制。

总之，只有领导者与员工之间形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权才可以说是真正的信任的员工。

言而有信，赢得员工的信任

所谓信任，就是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。领导者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程。当领导者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并展现出组织行为。反过来，员工更加热情地投入，又会增进领导者对他们的信任。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环。这个循环的开端，在于领导者通过自身行为向员工灌输信任。

《商君书》记载：商鞅准备在秦国变法，制定新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他在京城南城门口立了一根木头，对围观者说：“谁要能将这根木头从南门搬到北门，就赏他五十金。”大多数人都不相信有这等好事，怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人扛起木头，从南门一直走到北门。商鞅当场兑现诺言，赏给他五十金。这样一来，人们都开始相信商鞅说的话了。自此以后，在他推行新法时，人们都容易遵守了。

这个故事告诉我们，作为一个领导者，只有值得信任才能服众。要取得其他人的信任，就必须做出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的，一定是做出来的。

企业管理的最终目的是利润最大化的实现，而信任则是实现管理效能最大化的基石。对于员工来说，领导者本身就是企业制度和文化的最直接代表。领导者的一言一行、一举一动都会对员工产生很大的影响。而一个没有信用的领导者是不可能去管理好一个企业的。

“他作为一厂之长，对底下员工的承诺都不能实现。这让我们员工怎么能相信他，像这么一个连自己的言行都管约不了的厂长，他怎么去管理好全厂几百多名员工呢？……”

上面的话出自某工厂一位员工之口，是员工对所在部门领导的抱怨，反映出员工内心强烈的挫折感，开始怀疑这位厂长是否值得信任，是否具备领导者的基本素养，进而怀疑公司的安排——公司怎么能安排不够诚信的人去担任一个部门的负责人呢？是公司的无奈之举，还是公司不在乎诚信？这就是该员工看到领导者不能言而有信而产生质疑的全部潜在逻辑。

不论什么情况下，领导者对员工出尔反尔都是一件非常严重的事情，它会极大地损伤员工的积极性，还会损害领导者的声誉和信用。所以，领导者一定要在取得员工的信任之后，才能分派员工去工作，否则员工就会认为领导是欺负他，就是要让他受累。

现实中，有些领导者自认为自己权力很大，口无遮拦，甚至一时兴起就许诺晋升或加薪，可事后又不愿兑现。这样的领导者在员工的脑海里是个不讲信用的人。所以，对领导者来说，最重要的是言而有信，对没有把握的事情不要轻易去许诺，因为无法兑现许诺将比不许诺更糟。

在某隧道工地，有个掌子面包给一家施工队干，那天隧道塌方，而且越塌越多，在紧要关头，施工队就是不上去抢塌方，给钱也不上，急得现场领导团团转。最后，现场领导又拿着那一叠钱动员企业员工抢塌方。员工们出于对企业的忠诚，冒着头顶不断掉下来的石子，扛着钢支撑和方木冲了上去，拼搏一夜，终于治住了塌方。可领导又说：你们都是企业员工，有责任在企业处于危难之时冲上去，这奖励就免了，但可以给工程队记一功。这番话，让在场的员工顿时泄了气。

这个事例给领导者以深刻的启示：在企业困难时期，有些领导示广大员工以种种诱人的许诺和保证，这样做也许一时激励了员工的创造性和积极性，侥幸渡过了难关。但这不是长久之计，长期不兑现承诺，时间久了，企业将无法存活下去。所以，一个企业要想长期的发展和生存，领导者首先就要做到言而有信，如实兑现诺言，赢得员工的信任。