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第八章授权之道 把权利分给可以信任的人（第4页）

（5）学会分配“讨厌”的工作

分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

（6）尽量减少反向授权

下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。

权谋之道：

充分的授权不等于撒手不管，授权后仍需要控权。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。

5．大权独揽，小权分散

作为领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

春秋时期，齐桓公拜管仲为相，君臣同心，励精图治，对内整顿朝政、例行改革，对外尊王攘夷，存亡续绝，终于九合渚侯，一匡天下，成就了春秋五霸之首的伟业。霸业的取得与桓公的开明和管仲的谋略是密不可分的。但还有一个重要原因我们不能忽视的就是，管仲之所以能够最大范围内施展自己才华的原因是因为他没有独揽大权，如果管仲也是集各种大权于一身，怕也早就有“谋反”之嫌了。

根据《韩非子直解》记载，齐桓公对管仲极为信任，有一天，他在朝堂上对大臣们说：“寡人想要立管仲做我的仲父，不知你们有什么意见。同意我立管仲为仲父的人进门以后往左走，不同意的人进门以后往右走。”

他说完以后，群臣各分左右，入门后站定，惟有东郭牙既不往左走，也不往右走，竟然站在门的正当中。东郭牙是何许人也？据《吕氏春秋》记载，东郭牙，也就是的叔牙。管仲就是经过他的热心推荐，才得以被齐桓公重用。鲍叔牙最显著的特点就是性情耿直，敢于犯言直谏，所以一直被管仲称为知己。

桓公看到东郭牙这样的反应，感到很奇怪，就问说：“寡人要立管仲为仲父，如果你同意就往左走，不同意则往右走，您为什么立在中间不动呢？”东郭牙不紧不慢地问道：“请问大王，以管仲的才能可以谋定天下大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙又问：“以管仲的决断能力能干成大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙说：“那好，管仲的智谋足以谋定天下大事，管仲的决断足以干大事情，而您现在又要把国家的大权交给他，如果他用自己的智谋才能，凭借着您的威势，来治理齐国，请问，您的政权能不危险吗？”齐桓公听后悚然而惊，对东郭牙说：“您的意见很有道理。”

于是，齐桓公就不再立管仲为仲父，也不把所有的大权交给他，而是让自己的曾孙隰朋治理内政，让管仲治理外交，使他们分权并立。

授权并不意味着要把自己所有的权力都下放，相反，它要讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。用人者在授权时候要遵循“大权在握，小权分散”的原则，不然。很容易出现下级僭越的现象。授权与控权是一门用人者需要掌握的技巧。

身为领导有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既然是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。

一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20％，以100％的精力，处理20％的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。

作为领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。

权谋之道：

授权并不意味着要把自己所有的权力都下放。

抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。

授权要适“度”，主要权力不能授，事关大局的权力不能授，控制应以有效驾驭自己的权力为宜。

6．给他权力就要信任他

管理学上有一句老话，叫“疑人不用，用人不疑”。意思很明显，怀疑一个人，就不要用他，用一个人就不要怀疑。松下幸之助就曾这样说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”

信任是授权的前提。信任一个人，就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。

王廷江，现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年，他把自己的家业--价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。

他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不很累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。

但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到三个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到“五脏俱全”，这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。

作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢？

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。

谢利又一次进行大刀阔斧的整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版。

信任会让下属感到受尊重，会激发下属的工作热情和创造力。但在授权的过程中，授权者仅凭一味的信任，往往会发生一些本可避免的问题，让自己陷入极度被动之中。

信任，应该建立在怀疑的基础上。在授权的过程中，聪明的经理人从不一味地信任一个人，而是用怀疑的眼光去信任一个人。

在选择授权对象时，要用挑剔的眼光去审视对方，他到底能否承担起责任？他能胜任这项工作吗？他有什么弱点？他能克服自己的弱点吗？如果对方能经受住这些“怀疑”，确实是担当重任的人才，再授权给他。千万不要还在怀疑对方的能力，就授权给对方，这样容易导致授权者不能给授权对象充分的信任，互相猜疑。更不要明知一个人存在着弱点，却让他干超乎其能力的事情，那只会自寻烦恼。

授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做，不要随便插手事务，打击对方的积极性。授权者要做好思想准备，那就是对方可能会犯错误，但可以在错误中成长。授权者授权之后，并不是万事大吉，什么都不管了，应该继续关注对方的工作进展情况，对可能发生和已经发生的问题进行指导，避免更大问题的发生。从这个角度来讲，授权者在授权之后应该扮演一个“辅导员”的角色，用怀疑的眼光进行跟踪。