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第八章授权之道 把权利分给可以信任的人（第5页）

在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。正像一位福布斯的员工所说：“在福布斯做事，可以为所欲为--只要别把事情搞砸就行。”

雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展情况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告，6个月内，IAI果然重振雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起。

在福布斯做事，可以为所欲为的前提是只要别把事情搞砸就行。这也就决定了布鲁斯·福布斯的授权之道：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

对授权后的工作动态进行必要的掌控，是授权者的责任。这种“怀疑”并不是对授权对象不信任，而是一种预防。防患于未然，才是成功的授权。

如果把“疑人不用，用人不疑”简单地理解成对人给予充分的信任而不管不问，是错误的，而且会滋生不良后果，甚至会陷入难以挽回的地步。这样的事例不胜枚举。爱华集团总裁艾学蛟创业初期投资1000多万元，成立了武汉最大的建材超市--武汉建材装饰城。他借鉴南方城市的经验，把它定位为华中地区规模最大、品种最多、价格最低、服务最优的一站式建材超市。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，人不敷出。直到1996年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三夹板，自己的进价较原本进价竟高出2元多钱。艾学蛟自己没想到“疑人不用，用人不疑”，公司高层却在原材料进货上如此“大动手脚”，公司还怎么去赚钱？1997年，艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”。屈指一算，1000万亏得所剩无几。

“疑人不用，用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的-种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。

权谋之道：

授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做。

信任一个人，就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。

把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。

7．合理授权，激发责任心

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的领导者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的领导者帮助下属成长，坏的领导者阻碍下属的成长；好的领导者为他们的下属服务，坏的领导者奴役他们的下属。”这就是说，领导者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。

合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。

1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。

（1）严格说明授权的内容和目标。

授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

（2）考虑被授权者及其团队。

有些时候并非要对个人授权，而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。

另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。

（3）信任原则，用人不疑。

领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也变得毫无意义。

（4）考核。

授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况作出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。

（5）权责一体。

授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样-方面约束了被授权人，另一方面也有效地保障了工作的正常进行。

对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

敢不敢授权，是衡量一个领导用人策略的重要标志。

合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性。

8．像放风筝一样授权

管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”

授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。