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第八章授权之道 把权利分给可以信任的人（第7页）

（2）准备随时回答上司提问的人。

当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。

好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级与工作，也难以成为管理者的辅佐人。可以受权的部属必须掌握了职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

（3）致力于消除上司误解的人。

管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。

管理者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题。碰到这个情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事。他会竭力化除上司的这种误解。

（4）代表他负责的团队。

对部属而言，部属是他所在团队的代表人。他是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确地反映给上级，以实现员工的合理利益而努力。

夹在上级与员工之间，往往使部属觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。

（5）向上司提出问题的人。

高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。

（6）忠实执行上司命令的人。

一般说来，管理者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的意见。

有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。

（7）适时请求上级指示的人。

部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时地积极求教，才算是聪明能干的下属。

（8）作上司的代办人。

（9）知道自己权限的人。

绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。超过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。

（10）向上司报告自己解决问题的人。

接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。

当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。

报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。

（11）勇于承担责任的人。

有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。

部属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，部属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在上司指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个受权的部属必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。

（12）提供情报给上司的人。

部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的。部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。

（13）不是事事请示的人。

遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？

能干的部属对领导没有过多的依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。

权谋之道：

如果想要授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。