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第八章授权之道 把权利分给可以信任的人（第6页）

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。

然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。

导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。

在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进-步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。

高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各经理人自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？

著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”

这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题。

（1）要当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

（2）授权要有根据

授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

（3）授权后要保持-段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回

如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复．从而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。

有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，就等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。

（5）授权有禁区

尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下属，领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有其名无其实了。

领导授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。

权谋之道：

即使充分授权，也不等于放任不管。

授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。

在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。

9．找准可以授予权力的人

企业家可以说是企业的灵魂，他们用自己的汗水和智慧创造了不菲的财富，企业也烙上了他们自己鲜明的管理烙印。总有一天，由于这样那样的原因，他们要退出企业管理，这时他们将面临一个问题：把自己打拼来的企业交给谁管理？也就是说，把手中的管理大权交给谁？

很多人认为，肥水不流外人田，自己打下的“江山”，不能交给外人，再说，交给外人管理，也不放心。于是，他们都把权力交给家族成员。这种做法，是科学的选择吗？

在整个电脑发展史上，有4位华人曾经产生过巨大的推动作用，其中第一位也是最有影响的一位就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时，行销世界。到1980年，王安公司在世界105个国家及地区设有分支机构，营业额达30亿美元，王安个人名下的财富达16亿美元，被列为当时美国第五大富豪，并被选为美国最杰出的12位外来移民之一。1986年7月3日，王安荣获美国“总统自由勋章”，1989年又荣获“美国发明家勋章”，获得了华人在美国的极高荣誉。然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功华人企业，却由于错误地选择接班人而导致了覆亡。

王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来相处并不好，但王安的策略是让他们三人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出公开的敌意，总把他们彼此分开，各自负责一个项目开发，王安从这些项目中选择最好的当作公司新产品投入市场。王列经营公司后，情况发生了转变，他一再强调公司的出路在于内部的团结、合作，只有内部合作才能与IBM竞争，他要让考布劳三人统一思想，但这是根本不可能的。王列对这种情况非常不满，他认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。

最终，他们三人因受不了王列的工作方式，都离开了。

由于公司经营每况愈下，1989年8月4日，王安公司的各负责人聚集在王安位于马萨诸塞州林肯市的家中，王安要为公司做一次大手术。他别无选择，就在这一天，王安做出了他一生中最为痛苦的决定--他向董事们宣布撤换王列的公司董事长职务，由亨利·周暂时接管公司业务，再由三人委员会负责物色接班人。虽然1989年王安抱病复主大局时，股票回升了20％，王安又想方设法减轻负债的压力，然而他削减开支有限，加之对电脑科技日新月异的发展趋势认识不深，依然未能扭转乾坤。在1989年后的4年内共亏损16亿美元，股价也由全盛时期的43美元狂跌至75美分。在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不于1992年申请破产，王安电脑神话最终彻底破灭了。

比尔·盖茨曾非常认真地指出，如果80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或者一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋，只会成为我个人的某种遥远的回忆。”比尔·盖茨如是说，表达了他对王安的崇敬之情。

一个电脑天才，却因为坚持将企业的大权交到儿子手里，从而葬送了公司的前程。可见，把公司权力交给家族成员，并不是科学的做法。任人唯贤，唯才是举，公司才会得到持续健康发展。诚然，如果家族成员有出类拔萃者，能够胜任驾驭企业和管理企业，不妨让他接管企业，如果家族成员没有这种人才，就不要为了大权不落到外人手里，而非要把权力交到家族成员手里不可。这无论是对企业，还是对接班人，都是不负责任的。那么，管理者应该把权力交到什么人手里呢？

有些部属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。

按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。