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第3章耿直型性格的成与败（第4页）

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人--通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。

通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务

处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克o韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。

从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人左右。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检査每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。

“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。

克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。

经过裁员以后*公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告--尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯o戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”--如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间？

来评估可能做成的生意。

进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29。5万人削减为22。5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁o玛丽埃塔公司合并了。

韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。

杰克o韦尔奇釆取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取，也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。作为执掌通用电气公司的董事长和CEO，他于任期之初，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革时代。1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。

事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动。其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慈。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。他喜欢这样说，变革是没有自己的选民团的--没有狂热的追随者会死心塌地地支持它。对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服。他们习惯了安于现状。

观纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改。变自身状况。经营背景的变化一一尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起--势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。

在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。

通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层X射线摄影（PET）系列影像诊断仪--那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。

宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌**的市场上拥有持久的优势；使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部门大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。

养它必须赢得的人才资本。

在国外，“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资--同时还投资数10亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。

但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了--当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。

由于认识到这一点，通用电气公司领导日益发现，为了在不断变动的市场上竞争，他们必须采纳小公司的许多价值观。早在80年代末，韦尔奇就指出，“我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。”小公司有许多明显的竞争优势，“第一，公司内部的沟通比较通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间：他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力，多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。”

可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。

的确，值得注意的是，《幸福》杂志80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业；而在这之前，小企业并没有

引起报刊杂志那么高度的重视，《福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入到最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想像的事件。

80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初产期的风险事业。

通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：

“大多数小公司井井有序、简单而不拘形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠有建设性意见发展--而不拘泥这些主意来自何方。他们需要每一个人的努力，需要每一个人参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定褒贬。小公司怀有伟大理想--而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：用简洁、直率、热情的论证，而不是用晦涩难懂的备忘录、不必‘使其纳入运转’或‘一切由下至上’，更糟的是，小心服从那些通常来自于大公司的大人物的小主意。

结果，事情变得非常简单：小公司每天都要面对市场现？

实。如果需要釆取行动，则以最快的速度行动。他们的生存完全取决于此。

我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一种预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。‘’

因此，通用电气公司锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优一自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏的某些做法，以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。

对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的”领导“定义。领导是一个进化的概念。至于定义理想的领导者，韦尔奇承认他未必掌握着最好的答案。以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。

旧日的美国企业运营非常接近于军方的发号施令体系，这并不足为怪，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。

“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制成为50年代直到70年代美国工商界的典范。

沉浸于自己制造的文化之中的管理者自然不会给予基层经

理展示领导潜能的机会。

直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。

这儿有一个显著的例外。